働きがいと誇り、エンゲージメントの向上

当社グループは、事業戦略と連動した人財戦略の推進に取り組んでおり、事業戦略と連動した付加価値創造により、企業価値向上を図ると共に個人の成功・自信の波及を通じて、多様な人財が輝ける様になることを人財戦略の軸としています。2030年長期戦略アスピレーション（実現したい姿）で掲げている、「常態化する変化に動ぜず、ゴムのように強靭でしなやかに、変化をチャンスに変えるレジリアントな“エクセレント”ブリヂストン」へ変革するためには、その原動力である「人財」一人ひとりの「人的創造性」の向上が不可欠であり、人財投資を強化し、付加価値を上げる、この価値創造の好循環を生みだすことを目指しています。また、創業以来の歴史の中で培ってきたブリヂストンらしさである「品質のこだわり」「現物現場」「お客様の困りごとに寄り添う」「挑戦」を今後の成長の根底に流れ続けるブリヂストンDNAとして、また多様な人財の活躍こそが「Bridgestone E8 Commitment」に表される価値の創出につながるという考えの下、各地域の特性を踏まえながら、従業員一人ひとりが輝けるよう、職場環境整備、人財育成プログラムを進め、人事制度を構築しています。また、人財戦略については各地域における経営トップと従業員の対話の場であるタウンホールミーティングの開催を通じて浸透を図っています。

当社では、2020年より、ブリヂストン流のHRX（ヒューマン・リソース・トランスフォーメーション）を段階的に進めてきました。HRX推進の基盤となる人事制度、仕組みづくりを中心とした取り組みについてPDCAサイクルを回し、改善を図っていくと同時に、従業員一人ひとりの学びと挑戦の機会を拡充するなど、会社の成長と従業員一人ひとりの成長の実現が両輪をなすものであるよう、その成長を支える様々な取り組みを加速させています。

• 現場100日チャレンジプログラムの導入
  従業員が自ら挑戦したいテーマを選び、各業務における現場での挑戦を後押しする「現場100日チャレンジプログラム」では、ブリヂストンDNAを支える現場で価値創出に向け、意識と行動変革を進めています。
• デジタル100日研修の導入
  デジタル領域に関し、グローバルで高度デジタル人財の育成・獲得を図るとともに、日本では個々のデジタルスキルレベルにあわせてプログラムを選び、学びに挑戦できる、幅広いレベルをカバーした「デジタル100日研修」を導入し、リスキリングを含めた学びの支援を強化しています。
• Bridgestone NEXT100を通じたグローバル経営人財の育成
  経営人財の育成に関しては、2020年に開始した次世代経営リーダー育成を目的としたプログラムを、2021年に「Bridgestone NEXT100」としてグループ・グローバルに拡大、グローバルで毎年約100人（日本 30名、米州 30名、欧州 20名、アジア 20名）を選抜し、各経営報告委員会への参画、海外ビジネススクール研修への参加などを通じた育成を進めています。

ブリヂストン アメリカス・インク（BSAM）は、従業員こそが企業の成功の鍵であると考えています。従業員が優れた成果を出せるよう、年間を通じて数多くの人財開発機会を提供し、パフォーマンスへの継続的なフィードバックを実施しています。当社グループのポリシーをもとに進化する事業ニーズに合わせ、2021年には、パフォーマンスマネジメントフレームワーク（AMP：Accelerating My Performance）を導入し、従業員が目標の達成に必要なフィードバックやサポートを継続的に受けられるようにしました。

AMPを通じて、従業員と上司が継続的にコミュニケーションをとり、フィードバックを共有することで、従業員が優れた成果をあげ、キャリアの目標に向けた進捗を確認できる環境を整備しています。AMPは、よりアジャイルでサステナブルな事業活動に向けたBSAMの変革に沿った、将来を見据えた人財マネジメントプロセスへの移行を支援するフレームワークです。今後もAMPを進化させ改良していくことで、アジャイルかつ活発に成果や能力開発のフィードバックが行われる職場づくりを進めていきます。本活動を通じて、BSAMは、従業員や将来ブリヂストンに加わる従業員となる人財からの期待にも沿えるよう取り組みを進め、従業員の定着率向上や能力開発の強化、評価制度の充実を目指しています。

ブリヂストン ヨーロッパ エヌヴィー エスエー（BSEMIA）は企業文化の強化と従業員のエンパワーメントを継続的なジャーニーと位置付けています。また、従業員のキャリア開発とエンゲージメントの強化に向けて、様々な側面から取り組んでいます。

• 従業員の主体的なキャリア開発と自己啓発
  BSEMIAは、従業員の主体的なキャリア開発や自己啓発を促進し、従業員の成長をサポートするため、360度評価やメンター制度、eラーニングを用いた研修などを導入しています。

ブリヂストン アジア パシフィック ピーティーイー リミテッド（BSCAP）はCOVID-19感染拡大が始まった2020年以降、「Safety First, Show Care and Stay Connected」という共通の考えに基づき、BSCAP地域10か国すべてにおいて、従業員の健康とウェルビーイングを最優先にした様々な活動を展開してきました。今後も、従業員のパフォーマンス強化とワークライフバランス向上の両立を図っていきます。

• 従業員レジリエンスに関するパルスサーベイ
  BSCAPは、レジリアンスに関するパルスサーベイ調査を通じて、危機を乗り切るだけでなく、強靭さを身につけ、将来の新しい課題に立ち向かうための組織能力を評価しています。本調査は、コミュニケーション、テクノロジー、顧客、つながり、幸福の5つの分野を対象としています。
• 地域横断のタスクフォース
  BSCAPでは、2021年に地域横断のタスクフォースを立ち上げ、従業員の柔軟な働き方の支援及びワークライフバランスの促進のため、ハイブリッドワーク（オフィス勤務とテレワークの併用）や健康及びウェルビーイングに関するBSCAPとしてのガイドライン整備に取り組んできました。それに基づき、2022年には10か国すべてのBSCAPグループ会社でハイブリッドワークを導入し、国や拠点ごとの状況に応じて柔軟に、各地域に適した形で実行しました。また、従業員のワークライフバランスとウェルビーイングのさらなるサポート強化に向けて、会議運営や就業時間外のコミュニケーションに関する補足的ガイドラインもグループ会社で展開しました。

当社グループでは、Bridgestone E8 Commitmentが示す価値への共感と創造を通じて、グローバルカルチャーチェンジを進めており、従業員エンゲージメント調査^※によるモニタリングを行い、当社グループ共通の課題、地域特有の課題の抽出と改善への取り組みにつなげています。グローバルでの浸透活動を推進すべく、各地域の事例を共有し合う取り組みも始めています。

※ “社員エンゲージメント（コミットメント、自発的な姿勢）”と“社員を活かす環境（適材適所、従業員をサポートする環境）”に関わる質問に対し、従業員一人ひとりに6段階評価（非常にそう思う／そう思う／どちらとも言えない／そう思わない／まったくそう思わない／わからない、または当てはまらない）で回答してもらい、全社・部門・職場単位での状況を測定するものです。

当社では、2020年より、労働環境の満足度を測る「満足度調査」から、自ら仕事に自発的に取り組もうとする意欲、および会社とのつながりに対する意識を測るエンゲージメント調査へ切り替えました。結果分析により、グローバルの他地域と比較してエンゲージメントに課題があることを認識し、課題抽出、改善実行のサイクルを各組織・職場の特徴も踏まえながら回していくことで、自律的なエンゲージメント向上活動および職場づくりを進めています。経営層と従業員が対話する機会（タウンホールミーティング）も拡大し、一人ひとりの貢献と成長への意欲を引き出すとともに、従業員からの声を反映した取り組みへとつなげています。

また、2022年には、頻度を上げて活動のPDCAを回すべく、パルスサーベイを導入し、四半期に一度、活動の効果や組織コンディションの兆候を確認しています。

BSAMは、チームの価値創出活動への支援、多様なニーズへの対応など、ウェルビーイングを促進する風土の醸成をミッションとしています。そのためにも、従業員の声に耳を傾け、頻繁にコミュニケーションをとり、戦略的パートナーシップを構築するための取り組みを継続して進めてきました。そして、従業員のウェルビーイングを支えるべく、様々なリソースを整備し、福利厚生プログラムの充実化、教育の機会を提供しています。

2022年、BSAMは新たな福利厚生プログラムを追加するなど、従業員のウェルビーイングを継続的にサポートしてきました。毎月、健康的な生活をサポートするウェルビーイングに関するテーマを取り上げ、病気予防やストレスマネジメントから、困難に直面した際の法的支援、リタイアに向けた計画や、子どもの大学費用の積み立てまで、従業員が必要とする支援を提供するための一連のツールやリソース、パートナーシップを用意しています。また、BSAMの全部門で選任しているウェルビーイング推進者から意見を聞くことを目的とした「ウェルビーイングタスクフォース」を2022年に立ち上げました。これを、今後のウェルビーイングプログラムのさらなる強化につなげていきます。

BSEMIAでは、組織風土のキードライバーを定量的に測定するパルスサーベイを毎月実施しています。このパルスサーベイには「ウェルビーイング」、「エンゲージメント」、「企業文化」、「協力体制」の4つの区分を設定し、スコアから改善が必要な項目を抽出し、向上させる活動につなげています。BSEMIAは、パルスサーベイを通じて集められた、率直な意見が反映されたデータ活用に注力しています。2年前にこの方法を採用してから、様々な従業員グループにおいてウェルビーイング、エンゲージメント、企業文化へのプラスの効果が見られました。具体的には、「B-Olympic」を通じた、従業員のウェルビーイングへの取り組み、や、心理的、社会的、身体的ウェルビーイング、職場環境の4つに焦点を当てた行動計画の体系化への活用などが挙げられます。

さらに、他の地域に合わせて、2023年にコーン・フェリー社のエンゲージメント調査を導入することを計画しています。

また、生産拠点では、過去数年にわたって継続的にカルチャーチェンジを図る「B-ME」（Bridgestone Manufacturing Excellence）という取り組みを進めており、従業員の技能熟練化や動機付け、自律的なチームによる大幅な職場改善につなげています。

BSCAPの過去5年間にわたるエンゲージメントサーベイは安定して向上しており、2022年の結果では「組織文化」に関して調査対象組織の上位5％に入りました。これは明確な取り組みにより、変革へのジャーニーが効果的であることの裏付けでもあると考えています。2022年調査の要点は以下の通りです。

• 「能力開発」「顧客志向」「価値観」「チーム志向」の項目、そして「従業員エンゲージメント」「組織への信頼」「イノベーション」「サステナビリティ」において、大きな進展が見られた。
• 現在起こっている、前例のない様々な変化（経済/政治/産業/パンデミック）の中で、事業環境の課題に積極的に対応し、将来に向けた戦略アクションを起こすBSCAPの組織能力に対する強い自信が示された。
• ビジョンを実行し、高いパフォーマンスを発揮するために、チーム横断で協働し、問題を解決するBSCAPの組織能力に対する強い自信が示された。
• 従業員エンゲージメントを推進する要因（従業員のストレスレベル改善とワークライフバランス支援）に関する継続的な取り組み認識が示された。

当社グループは、事業戦略と連動した人財戦略に基づく人財育成を推進し、従業員一人ひとりの人的創造性向上に向けて、継続的な学び（研修や教育）と挑戦の場を提供することは、レジリアントな“エクセレント”ブリヂストンへの変革のために、非常に重要なものと考えています。従業員の学びと挑戦の機会を継続的に拡充し、地域別・国別の状況を踏まえながら、グループ全体で人財育成投資の強化を図っていきます。

その中で、2022年、グループ全社で合計177万5,683時間を従業員研修に投資しました。これは従業員1人あたり、年間平均15.3時間（2.0日）^※1に相当します。

	2019	2020	2021	2022
当社グループの従業員一人当たりの研修・能力開発の平均時間	16.9	10.3※2	11.1※2	15.3

• ※1　1日あたり7.5時間を労働時間として換算。
• ※2　一部の研修はCOVID-19感染拡大の影響により中止、又は、延期されました。

研修の種類

• 法務・コンプライアンス部門による「行動規範」に関するeラーニング
• 人事・労務部門による集合研修
• 個々の役割や職能に応じた技術研修
• トップリーダーのためのリーダーシップ開発プログラム
• 若手・中堅層向けハイポテンシャル・リーダーシップ開発プログラム

ブリヂストングループは、グループ全体で多様な人財の育成や積極的な抜擢を進めています。さらに、グローバルに広がる組織をリードし、支えることができる人財の育成に向けた教育プログラムを実施しています。次世代のビジネスリーダーを育成するプログラムに積極的に投資し、将来を担う人財の確保に努めています。

トップリーダーのためのリーダーシップ開発プログラムの例

• 海外ビジネススクールと連携したリーダーシップ開発
• リーダーシップ能力の向上、後継者育成
• AIなどの自動化、デジタル化など、外部のビジネストレンド知見の獲得
• グローバルな視点での異文化対応力の強化
• デジタルトランスフォーメーション、危機管理、不確実性への対応などの緊急テーマへの対応力の強化

若手・中堅のためのハイポテンシャル・リーダーシップ開発プログラムの例

• リーダーシップ能力の向上、後継者育成
• 事業戦略・イノベーション、戦略的マーケティング、文化的知性、変化への対応など、機能横断的なマネジメントスキルの研鑽と拡大
• 部下のキャリア開発支援のためのガイダンス
• エンゲージメント＆リテンション・ワークショップの開催
• 将来のマネジメント人財の育成を目的としたリーダーシップ開発プログラム

当社では、多様な人財が輝けるよう、研修体系の充実に努めています。具体的には、部門や職能にかかわらず、全従業員に共通して必要な能力（職務遂行力・マネジメント力）を強化すること、学ぶ意欲のある従業員を支援することを目的とした研修体系「人財育成カレッジ」を構築し、運営しています。「人財育成カレッジ」の各種研修においては、「学ぶ機会」と「実践の場」を効果的に組み合わせることで、個人の成長と能力発揮、組織の活性化、事業戦略への貢献を図っています。こうした全社研修に加えて、各部門で必要とされる「研究開発」「生産技術」「安全防災」「品質」「環境」「販売」「財務」「知的財産」「広報」などに関するスキルや知識を習得するために、各部門の職能専門研修担当部署による研修なども実施しています。また、2023年からは「チャレンジ機会」を支援するプログラムも開始しました。

主な研修や挑戦機会の内容

チャレンジ機会の支援	一人ひとりの学びと挑戦の機会拡大のための人財投資を強化しています。 マネジメント・チャレンジ制度 ライン長へのチャレンジ意欲のある一般層が、目指す基幹職ポジションへのアクションプランを定めた上で、マネジメント補佐ポジションを担い、課長相当の業務に挑戦し、早期にマネジメント経験を積むプログラム 現場100日チャレンジプログラム 従業員が自ら挑戦したいテーマを選び、各業務における国内外の現場で挑戦するプログラムで、一定の期間（100日間）、既存業務・組織から離れ、自分で立てた課題・仮説の調査・検証に取組む デジタル100日研修 個々のデジタルスキルレベルにあわせてプログラムを選び、学びに挑戦できる、幅広いレベルをカバーした約100日間でデジタルスキル習得ができるプログラム
マネジメント・ビヘイビア基盤強化支援	組織マネジメントを担う全ライン長（部長・課長）を対象に、以下連動した実行化を進めています。 360度評価 多面評価を通じて、ライン長がリーダーシップ発揮に関する自身の特性を振り返り、チームの成果と成長へ導くためにマネジメント・ビヘイビア強化を図るプログラム コーチング研修 チームメンバー一人ひとりの成長に向けた効果的対話、動機づけの要諦として、「コーチング」スキルを学び、メンバーの行動・成長支援のための行動実践につなげるプログラム
入社時の育成	定期新入社員研修 新卒採用者を対象に、入社してから各部署に配属されるまでの導入期間に約7か月の研修を実施しています（従前の2.5か月からプログラム拡充）。最初の1か月の集合研修では、企業理念や会社概況などブリヂストングループについての基本知識と、ビジネスマナーや社会人としての心構え、基礎的なビジネススキルを学ぶとともに、配属後に各自の持ち場・立場で役割・行動を発揮してもらうため、2030年 長期戦略アスピレーション（実現したい姿）、中長期事業戦略など、全従業員が深く理解すべき内容の認知・理解にも取り組みます。その後、工場実習では実際の生産業務や改善活動を体験し、また、販売実習では、グループ販売会社が運営する店舗にてお客様との接点を含めた販売第一線を体験し、「モノをつくって売る」ことを現物現場で学びます。さらに、2023年からは約2か月間のデジタル研修も導入し、データを読む・使う・分析する、データに基づいて論じる力、を身に付け、基礎的なプログラミングを学びます。これらのことで、仕事におけるデータ活用に関して基礎的なスキルを習得します。また、期間中には当社創業の地である久留米地区を訪問し、企業理念への理解を一層深めています。 キャリア採用者研修 入社初日にブリヂストングループについての基本知識を学ぶオリエンテーションを実施しています。 また、四半期に一度、ブリヂストングループの企業理念や会社概況の理解促進、創業の地である久留米訪問、工場や販売の現場体験など、新しい環境へ適応し即戦力として活躍いただくことを支援する約2週間の集合研修と継続的学習支援としてのeラーニングを実施しています。
事業戦略実践型研修	主に基幹職を対象としたプログラムとして、実際の当社グループのビジネステーマを取り扱ったアクションラーニング型の研修を実施しています。事業を経営していく上で、必要な能力を強化するための研修を実施しています。
学ぶ意欲のある社員の支援	基幹職及び一般層を対象としたプログラムとして、以下の通り集合研修及び自己啓発支援制度を設けています。 集合研修：他者との議論や対話、ロールプレイングを通じてキャリア形成やビジネススキルの習得を図る研修を実施しています。 自己啓発支援：自身のニーズ・タイミングに合わせ、専門知識習得や資格取得、語学力の養成など、能力開発に取り組めるよう、多様なコースを用意しています。 なお、受講に際しては、上司とのコミュニケーションによって本人の意欲や能力を勘案した受講コースを決定し、受講後は業務に活用することで学びの定着を図っています。
手挙げ式の異動機会	自ら挑戦したい職種や機能への意欲がある従業員を後押しするため、手挙げ式で異動・挑戦する機会を提供しています。 オープンポスティング制度 チャレンジングで多様な知見が求められるポスト・ポジションに対して、予めその期待値や要求レベルを会社が明示して公募、意欲を持った従業員が職位を問わず応募し、随時配置へとつなげる制度 ジョブマッチング制度 従業員が社内外問わずに得た固有スキル・経験を自ら登録し、高度な専門性/スキル/知見を持つ人財を必要とする部門ニーズと符合させ、そのスキル・経験を活かせるポジションに必要なタイミングで配置へとつなげる制度

※　当社の新入社員・若手社員の研修体系図については後段参照

BSAMは、従業員が継続的に能力を高め、キャリアの目標に向けて前進し、長期的に当社グループで活躍してもらうためには、人財への投資が非常に重要であると考えています。この目標に向け、BSAMは様々な学びと挑戦の機会を提供するよう努めています。

• 

  LinkedInラーニングの導入
  BSAMは、LinkedInラーニングを展開し、BSAM全体での人財開発とキャリア開発を促進し、従業員が事業に貢献する上で必要となるスキルを確実に獲得できるようにしました。
  丁寧なコミュニケーションに加え、学習しやすくしたことで、2022年に、BSAMの従業員は65,000以上の学習ビデオを修了しました。LinkedInラーニングを広く導入したことで、BSAMの従業員が個人と事業の目標に貢献する能力を向上するためのさらなる人財開発を求めていることが実証されました。

• 地域横断的な人財の流動を目指すキャリア開発
  2023年、BSAMは、上司と従業員がより効果的なキャリアに関するコミュニケーションを行えるよう支援すると同時に、より地域横断的に人財配置や交流を進めることに注力していきます。また、後継者の育成や、社内での最適な人財配置、能力開発のための短期アサイメントにも力を入れるとともに、一人ひとりの意欲や関心と、ビジネス上必要な能力の双方に対応する幅広い学習プログラムを引き続き提供していきます。

BSEMIAは、人財開発に最も重要である、明確な目標とその共有に力を入れており、それにより、全ての従業員の、やるべきことや注力すべきことへの理解を高めていきます。「Organization Key Results（OKR）」システムを通じて目標を共有することで、重要な優先課題についてチーム間の認識を合わせ、従業員は達成に向けてどのように連携するべきか、より理解を深めることができます。 このような仕組みのもと、BSEMIAは管理職や従業員の能力開発やパフォーマンスの向上を支援するため、継続的なフィードバックを行っています。パフォーマンスは事業における具体的な成果（「何を」）と、その結果を達成するまでの行動（「どのように」）に基づいて評価されます。「Go Beyond」制度は、優れた行動を示した管理職や従業員にポイントを付与する表彰制度です。管理職は、定期的にパフォーマンスレビュー会議を開き、業務遂行のフォローとともに、メンバーのモチベーションや能力を高めることに注力しています。

BSCAPは、リーダーを継続的に育成する強固な仕組みを構築する上で、一連のマネジメントシステムの柱のひとつとして、2021年に研修・人財開発KPIを導入しました。従業員一人当たり年間40時間以上の研修の実施率をKPIに置き、2021年は60％、2022年は68％の従業員が達成しました。なお、中国では89%、アジア大洋州では64%の従業員がこのKPIを達成しました。

• 「BE INSPIRED」キャンペーン
  2020年から今日まで続けている本キャンペーンにおいて、継続的に短時間で取り組む自己学習の支援を通じてBSCAPでは自律的学習の風土が醸成されてきています。第一弾では、COVID-19感染拡大下でのオンライン学習を強化するために、実用的な分野を中心としたソフトスキルとハードスキルに関するeラーニングコースを開始しました。第二弾では、ブリヂストンのグローバルリーダーに必要な要素や能力に沿って、隔週で、ソフトスキルやマネジメント開発に関する記事や情報開示を進めています。
• 「Critical New Skills For the Future」の取り組み
  2020年後半に、BSCAP人財のスキルアップ及びリスキリングに必要な、95のソフトスキルと188のハードスキルの設定に着手し、2022年に完了しました。これらのスキルは、「70：20：10の（教育）モデル^※」に則って習得することができます。

※　人財の成長には「経験」が70％、他者からの「薫陶」が20％、そして、「研修」は10％の割合で重要であるという考え方。

当社グループは全ての従業員の継続的・自律的なキャリア形成への取り組みを支援しています。全ての事業所で従業員にキャリア計画や能力開発計画の策定を推奨し、従業員は上司や経営陣と協力してこれに取り組みます。定期的なキャリア開発面談（評価）を受けている従業員の割合を以下の表に示します。

キャリア開発面談（評価）を受けている従業員の割合

		2022
日本※	合計	84%
	株式会社ブリヂストン	91％
米州		25%
欧州・中近東・インド・アフリカ		34%
中国・アジア・大洋州		33%

※　当該項目については、（株）ブリヂストンおよび国内グループ会社に関するデータとなります。

当社グループは世界に114の生産拠点（2022年9月1日現在）を展開しており、そのすべての生産拠点で製品の質を維持・向上することが重要と考えています。そのため、日本にある 「グローバル・モノづくり教育センター（G-MEC）」では、各地域のSBU/事業所の人づくりの推進組織と連携し（北米：NA-MEC、南米：LA-MEC、欧州：E-MEC、中国：C-MEC、アジア：AP-MEC、トルコ：BRISA-MEC）、そのSBU、事業所ごとに「マスター」と呼ばれるモノづくり人財育成のキーパーソンを育成することで、「ブリヂストン流モノづくりを実践できる人財育成」をグローバルに展開しています。

マスターの人数（2022年12月時点）（単位：人）

地域種別	日本	米州	欧州・中近東・インド・アフリカ	中国・アジア太洋州	合計
製造マネジメント	12	3	2	22	39
標準技能インストラクター	24	0	28	22	74
保全マネジメント	27	11	18	35	91
合計	63	14	48	79	204

当社グループは、全ての地域で業績評価システムを公正に適用しています。従業員は能力と成果に基づいて評価されます。包括的な評価原則を導入し、従業員と上司の継続的な対話を重視しています。従業員は、適切なフィードバックと支援を受けることで、意義とやりがいのある仕事を完遂し、成果を出し、スキルや能力の向上を図ることができます。また、オープンなフィードバック文化を推進するため、多面的な評価（360度評価など）をグローバル各地域で導入しています。

定期的に業績評価を受けている従業員の割合

		2022
日本※	合計	99%
	株式会社ブリヂストン	100％
米州		53%
欧州・中近東・インド・アフリカ		95%
中国・アジア・大洋州		63％

※　当該項目については、（株）ブリヂストンおよび国内グループ会社に関するデータとなります。

ブリヂストングループアワードは、当社グループ全組織・全従業員を対象として、当社グループのビジョン・中長期事業戦略の実現に向けた優れた取り組みをグローバル経営チームが審査し、その中から特に秀でたグローバルでの取り組みを選定、その功績と功労を称賛する、グループ最高位の表彰制度です。この表彰制度は、優れた取り組みをグループ・グローバル全体で共有することで、従業員の誇りやさらなるやりがいにつなげると同時に、一人ひとりの意識向上・一体感の醸成を図る重要な役割を担っています。それにより従業員一人ひとりの様々な活動を波紋の輪のような持続的な広がりにつなげ、「Bridgestone E8 Commitment」で掲げるブリヂストンらしい8つの価値の実現に向けて取り組んでいきます。

当社は、従業員の開発意欲を高めるとともに、技術戦略の進展に寄与する発明を奨励するために「特許報奨制度」を設けています。会社が従業員から特許などを受ける権利を取得した場合の相当の利益として、また発明の奨励のために、この制度に基づき従業員を適切に報奨することとしています。

当社グループは、多くの事業拠点で、法律上の最低要件を超える福利厚生（「ハイブリッドワーク（オフィス勤務とテレワークの併用）」、保育施設の設置、有給の出産休暇、介護休暇やボランティア休暇など）を提供し、柔軟な働き方を尊重・奨励しています。日本では、社宅や独身寮、保養所、慶弔や自然災害時の助け合いに資する制度、育児・介護支援制度、財産形成支援制度、融資制度、ブリヂストングループとしての各種保険制度を利用できます。また、従業員は、従業員持株会に加入し、会社の長期的な将来とともに自分自身の将来にも投資することが可能です。さらに、職場における福利厚生施設（スポーツ施設や食堂・売店・休憩室など）の改善にも計画的に取り組んでいます。なお、一部の制度は退職後も含めて活用できるようになっています。